揭开个人营销系统的面纱_营销秘籍

2019-07-0219:45:40 发表评论 60 次浏览
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为什么当前的营销系统无法适应未来的发展需求?主要症结在哪里?如何找到突破的方法?

内部和外部人员的法律地位冲突

作者提到了营销系统中两类人(在职人员和现场人员)和两类系统的问题。在这里,我们关注法律关系和管理文化中这些系统之间的冲突。

1.法律关系冲突:主要表现在管理关系,风险控制和组织形式上。

(1)管理关系是指在两个系统和两个法律关系的背景下识别自我特征和职责分工。自我认同的核心是我是谁,我在组织中扮演什么样的角色,以及我承担什么样的责任。严格来说,团队是各级主管,组织是公司,团队存在于组织中。当然,团队的责任是主管,但代理商的责任是服务经理,而不是主管。监管决定中也非常清楚该组织的法定代表人是服务部门和内部干部的经理。主管不得担任法定代表人。这样的决定相当于将各级主管和服务部门的管理者分为内部和外部两种形式,确认服务经理的角色,给予全部管理权,各级主管简单定义为一般代理人的概念。这违反了代理合约和“基本法”的精神。难怪各级监事和代理人对公司没有归属感,经常发出这样的叹息:我们是一群从不拥有家的人。当自我识别确定负面声音时,代理商对公司的认可度将下降,并且行业的荣誉感将受到损害。由于角色识别问题,管理责任混乱。主管基本上放弃管理权,只作为总代理,可以完成基本保费目标。团队的整体运营和管理完全由服务部门的内部员工负责。结果是,由于管理范围有限,营销团队永远不会做太多,这极大地影响了代理人自我发展和团队发展的积极性。

(2)风险控制是指市场运作和内部管理中合规行为的协调和一致性。机构建设必须以合规为基础。然而,由于复杂性和大量代理,很难统一要求合规。特别是,各级监管人员不承担管理责任,可能出现管理上的错误。为了遵守规定,但基层代理商很难这样做。特别是在绩效目标评估的重要性下,结合信息和网络的便利性,总代理将自行选择信息资料,风险很大。实际上,监管机构对服务经理的风险评估是严格且易于操作的。但是,代理人的风险评估存在不确定性和漏洞,无法及时控制。这将导致服务经理受到惩罚并且不满意,而代理人则无动于衷。 。

(3)组织形式是指公司在管理组织和团队中存在的不同观点,是矛盾的。一方面,根据代理协议和“基本法”的精神,各级监管人员为实现团队管理,发展目标和阶段评估而采用的管理模式,主管具有完全的控制权和管理权。结构中的代理人。这个虚拟管理是一个。有一种自我意识形式,没有物理和空间的表现,管理特征是基于血缘关系,共同责任和一致的信念。然而,机构管理是一种真实的物质形式,具有结构,资源设备,人员分工和纪律要求,所有这些都必须嫁接到代理团队。实体的组织形式可以轻松覆盖虚拟表单。人们更容易接受并遵守物理形式的管理模式。结果很清楚,虚拟形式的组织模型被边缘化甚至被抛弃。

2.管理文化冲突:主要体现在目标评估,管理工具和组织文化上。

(1)目标评估是指目标评估形式的差异和矛盾。代理评估的目标设计充分体现在基本法中。通常,指数设计可以通过经验数据来衡量,并且存在高低平衡,这只是正常的指标设计。服务经理的目标评估完全根据公司的战略和发展阶段确定,而不是基于代理商的基本法评估指标的综合设计计算。这将带来一个问题:当服务经理的评估目标远远高于基本法律评估目标时,应该如何回应?显然,代理人不会关心这个目标。为了激励代理商遵循公司的节奏,公司必须激励代理商采取行动并投资额外的激励措施。因此,从最初的总体计划到后期的发展到计划,当计划的利益远远大于基本法的利益时,基本法的作用就会减少,从长远来看将被忽视。 “基本法”的边缘化意味着代理人的地位被边缘化。

(2)管理是指采取的措施和制度的差异。代理人是一个相对宽松的组织,内部有血缘关系,血缘关系是一种利益关系。这种利益关系是建立在追求未来利益,共同成长,共同进步和互利互惠的基础上的。因此,代理人管理的内在原因在于利益的不断增长,这一共同目标必须通过组织发展和个人成长来实现。在这种情况下,管理方法需要精细和人性化。例如,职业规划是最受欢迎的管理工具。服务经理更体现了行政手段。内部审计系统确定经理更喜欢简单,有效和行政上顺从的手段来促进管理和建设。这与代理的管理方法(例如会议管理)兼容。您可以通过积极参与找到共同的目标。但是,不可否认的是,由于追求的结果不尽相同,管理手段必然存在矛盾。最大的矛盾是对管理机制的认识不统一。

(3)组织文化差异可以更好地反映两个内部和外部系统之间的差异。组织文化反映了团队对组织目标的理解以及采取行动的意愿。由于利益关系,代理人自然形成了相互进步和退却的文化。因此,文化更简单,意义更明确,更直接,尤其是团队。文化个性非常明显。服务部门的文化建设更多来自优秀的公司,亚文化很少。当然,服务经理自己带来了风格上的差异,这自然会成为团队和经理之间冲突的根源。一旦团队无法接受服务经理的管理风格,矛盾就会自然爆发,严重的后果可能就是火不能容忍。

组织矮小化

由于制度中的矛盾导致了代理组织发展的扭曲,出现了负增长趋势。据统计,代理商的增长率已从2007年的29.3%下降到2011年的1.8%。

由于代理人增长率急剧下降,基本法律结构变得越来越小。公司和行业中有大量非标准业务集团。例如,根据“基本法”,标准销售部门应该有四个监督机构,至少25人。然而,由于高度流失和招聘困难,监管人员失踪,人力不断下降。该标准已成为一纸空文,评估已被迫降低标准。异常降级现象已成为行业的主流。组织相形见绌的主要原因包括:中国人口红利的下降,行政管理体制的干预以及代理人收入的相对下降。

(1)中国人口红利的下降是客观原因。 2013年1月18日,中国国家统计局局长马建堂指出,2012年中国劳动年龄人口首次出现绝对下降。同月,国际货币基金组织经济学家Mitali Das和Papa N'Diaye指出,中国将在2020年至2025年之间达到所谓的“刘易斯转折点”,即劳动力从盈余转向短缺。这种影响已经出现在东部沿海城市,招募困难已经是一个非常现实的问题。代理人制度基本上遵循了中国人类战术30年。员工的增加一直是保持团队和业务平台发展的重要手段。在人口红利下降的背景下,保险业不可避免地会增加员工人数。

(2)行政管理体制的干预已成为行业代理制度不可逾越的山峰。行政干预包括三个层面:第一,监管机构的监管要求。监管部门主要要求代理人资格,并根据不同的文凭给予不同的展览区域。文凭门槛的提高在很大程度上阻碍了过去有良好接触甚至想创办自己企业的人。事实上,这些人在基层服务单位中占很大比例。当这些人无法进入代理团队时,团队的负增长压力自然会增加。第二,保险公司内部的行政干预,如清理所谓的虚拟人力,坚持每日考勤评估,导致大量兼职劳动力退出行业,这是一个典型的行政命令,希望通过一厢情愿的净化团队,提高管理水平。第三,基层干部的管理模式严重影响了代理团队的发展。事实上,基层干部拥有更多的“大国”,以建立自己的权威,甚至以牺牲团队利益为代价。

(3)代理商收入相对下降。代理系统的基本特征是它更加劳动密集。由于监管原因,保险业的佣金率已经超过十年没有变化。根据国信证券提供的分析报告,就中国太保而言,2006年至2011年的五年间,代理人均佣金收入的复合年增长率为9.7%,低于城市复合增长率。居民人均可支配收入为13.1%。此外,人均佣金收入与社会平均工资的比率从2006年的61.8%下降到2011年的48.9%,表明代理人群体的收入水平与普通社会相比持续下降。如果收入不增加,行业的吸引力将下降,团队的萎缩是理所当然的。

成本控制压力

使用代理系统来扩展个人保险业务的成本很高。我们可以简单地计算代理团队的成本。

(1)基本利益。佣金和附加费率的组合约占当年新合同的70%。

(2)教育和培训费用。代理人在保险公司接受的培训是终身制,第二个是免费的。因此,业界常说“教育是最大的福利”。这意味着代理商在公司的时间长度与公司的成本成反比,即长时间和低成本,短时间和高成本。

(3)激励成本。当公司需要更高的业务平台并超过基本法律评估目标价值时,唯一的方法是投资激励计划来指导代理商遵循。在正常情况下,奖励费约为7%。在关键月份,冲刺应该投资约15%。全年的年度奖励费将占当年新合同的10%左右;

(4)工作场所成本。这不是一个好的计算,事实上,它可以通过物理单位来衡量。通常,代理商提供1.5平方米的面积。如果您有100个代理商,则需要150平方米的工作场所。每平方米二线城市需要60元,一年需要10.8万元。那么这支球队有多少体力? 100×40%×6000×12 = 288万元,工作场所费用率为3.75%。很简单,团队的生产能力与工作场所投资成反比。生产能力越高,费用率越低。

(5)服务费用。代理商完成合同,即服务的开始,人寿保险政策服务终身,即使是最简单的服务,如政策维护,安全,年检和节日问候等,客户的服务成本随着时间的推移会越来越多。价格越高,客户的权利保护意识就越逐步提高。

(6)管理费用。为了管理和服务代理团队,有必要配置各类管理人员,服务人员和技术人员。这些人的劳动力成本只能增加。

(7)机会成本。主要是指不可预见的机会成本。例如,由误导造成的每次驱逐所造成的损失只能包含在公司的成本中。许多代理商无法收回佣金福利,因为他们远离公司。

这样,计算成本可以计算超过100%,这是人寿保险公司五年内无法盈利的主要原因。

非现场管理的困惑

为什么代理团队不能进行现场管理?这对行业来说是一个巨大的难题。营销异地管理的主要特点是:部分会议管理是异地管理,团队管理完全是异地可控,个人展示模式完全异地。

(1)会议管理部分是设备。营销管理的本质是会议管理。营销会议管理集中在上午会议操作和每周业务分析会议上。清晨运营是每天集中学习和推广代理商的会议平台。上午,清晨会议主要由内部干部领导。会议的内容缺乏创造力和针对性,导致外地代理人缺乏兴趣和参与意愿降低。其次,由于只涉及代理人数量,兼职人员数量过多,不能参加上午会议的人数比例过高,这不仅影响了代理人的学习,而且对从事保险工作的代理商产生负面影响。每周业务分析会议主要关注监管人员的业务分析,并围绕政策和评估进行数据分析。由于矮化组织,监督者本身对参与分析会议不感兴趣,责任感不强,会议结果大大减少。

(2)团队管理权力下放。在会议之外,营销团队有管理层的主管和经理。由于兼职人员过多,加上监管能力薄弱,政策支持不足,营销团队处于自由放松状态。除早晨会议,每周业务分析会议和日常生产会议外,服务部门的干部基本上无法直接控制团队。

(3)展览业的分散模式。当代理商访问客户时,如何与客户打招呼,如何与客户沟通,承诺这些利益,传达内容等等。事实上,服务部门的干部无从得知。这种无法控制的展览模式风险很大,管理难度自然会增加。

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