铁打营盘更需铁打将军:年报季谈保险家之窘_保险超市_互联网保险

2020-04-1700:00:34 发表评论 24 次浏览
摘要

铁打营盘更需铁打将军:年报季谈保险家之窘中国银行保险报网讯【记者 赵辉】“做企业的掌门人要有战略定力,没有这种定力,

保险网,保险超市,保险中介,互联网保险,网上买保险,网上保险超市,保险新闻,保险资讯

以下内容由保险超市整理发布:

中国银行保险报网讯【记者 赵辉】

“做企业的掌门人要有战略定力,没有这种定力,很容易在这个转型的过程中出现动摇和反复,那就麻烦了。”一位业内高管说。但如果掌门人都没有稳定的位置,处于流沙之上,那么他的战略定力又从何谈起?

又到年报披露时节,不知道又有多少业绩不佳的公司涌出水面,又有多少承受股东质疑,乃至有下课危险的高管。

在最近这些年,保险企业高管变动率非常高。他们中有的是退休,有的是有更好的去处,但相当多的是由于业绩没有符合股东预期而被投否决票。对于险企,这种更换往往意味着巨大的代价。

不折腾才是最大的发展

当然,股东作为资本方,关注的只有业绩,这无可厚非。很多时候,这种更换也是一种经营调整。但却可惜了那些有战略远见,愿意牺牲今天,来做长远布局的保险家们。“不折腾才是最大的发展红利。”一位业内高管感慨地说。

他谈及险企数字化变革为何不尽如人意,指出,“这和我们的经营压力有关。无论是资本市场,还是股东,都紧盯着你当下的业务增长和利润增长。这使得我们每天都在为短期效益而奔波,很难有时间和精力进行创新。尤其创新有可能失败,更可能影响我们的短期效益。作为高管,我本人体会非常深刻。当我讲数字化有多重要时,我更多在想这个季度的业务会怎样,能否完成目标。很多时候,只有先生存,把业务搞上去,才能求发展,创新自然就往后推了。”

保险企业经营的特点在于长期性,稳健性。尤其是寿险企业,多年积累的期缴新单才能最终形成势能,带来业绩的滚动发展。同其他行业相比,保险企业需要更长任期的领导者,才能更好地实施长期的战略。

但相比于其他行业,保险企业的高管任期却不长,好多高管仅仅在岗位上呆了两三年。就由于业绩没有符合股东预期,或者股东的内斗,或者股东更换等因素而被迫离职。根基不稳,谈何茁壮成长。

而这对于一家险企而言,则可能是非常致命的损失。原有的掌门人初任后,踌躇满志,制定了五年,乃至十年战略,充满希望地推行。而新的掌门人来了,也许原有的战略就被废弃,新的战略又浮出水面,结果我们看到企业发展方向上的摇摆。

更何况,很多时候新战略和旧战略互相排斥:上任推期交,后任推趸交;上任推精兵路线,下任推增员;上任推车险,下任推大非车;上任推转型,后任推发展。这种摇摆对于企业发展而言,意味着许多要推倒重来。

不仅仅如此,还会带来核心骨干人才的大规模流失,企业人才储备一夜回到解放前。一般来讲,一个公司的领军人物如果离开,都会相应地带动中高层领导的变动,原来的高管可能会带走一批人,新的高管会调动新的人员组建成立自己的业务班子。

战略本质上是一种厚积薄发。当别的险企正做马拉松奔跑时,某些险企则由于管理层的不断更换,一次又一次地归零。

这种情况下,管理险企的职业经理人们更是没有安全感,使得他们的短期思维盛行,日益变得浮躁,功利,喜欢将报表做得好看,用激进的动作,大量的费用,乃至违规手段冲业绩,为企业的长远发展埋下一个个雷。

“其实大家对于趋势,对于战略的判断都有自己的道理,大部分公司战略都自己的合理性,都会考虑到自己的承受力。如果始终聚焦一个方向,坚持去做,往往会有好的效果,但就怕方向老变。”一位业内高管说。

事实上,战略的实施过程也是探索和自我更新过程。事实上,大部分战略都是可以在试错中迭代和修正的,最终实现的是面向目标的螺旋形前进。

此前采访一位跨国保险巨头掌门人时,问作为一个拥有百年历史的寿险企业领导者,在您看来,您们哪些是需要随着时代改变的?他回答:我们每年都在改变,所有没有特别要改变的东西。

平安战略的迭代速度极快。“马总要求传统业务三年一大变,一般业务一年一小变,创新业务每月都要变。”一位平安高管说。在快速调整中,平安保持了战略的弹性,不断校准自己的方向感,避免了对于企业有着重大影响的长期战略失败。

而明智的股东会有一定的耐心,给高管以战略试错,波动前进的空间。而不是因为一时业绩的问题,就失去对管理层的信任。更何况,业绩背后的原因远比想象更复杂。

战略定力的背后是管理层的稳定性

“在大机会时代,千万不要机会主义,我们要有战略耐性。”一位企业家说。事实上,许多做得稳健,形成自己旺盛发展态势和独特优势的保险企业,掌门人的任期往往跨越了五年,乃至十年以上的时间,从泰康保险、中国平安、到华泰保险等等,莫不如此。这样才形成稳定,持续而清晰的战略方向和努力,滴水终可穿石!

在马明哲的带领下,中国平安的战略往往跨越十年。谈及平安已经走过的30年。平安集团一位高管表示,第一个10年搭建体制机制平台,探索现代保险道路;第二个10年是专注保险经营发展,探索综合金融模式;第三个10年则是强化综合金融实践,探索“金融+科技”。

未来,“中国平安将定位于国际领先的科技型个人金融生活服务集团,聚焦在大金融资产、大医疗健康两个业务领域,以“金融+科技”、“金融+生态”作为未来10年的发展策略,保险、银行、资产管理,以及金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市五大生态圈将成为上述策略实现的N个支柱。”

在陈东升、王梓木等企业创始人的带领下,泰康的“保险+养老医疗”战略、华泰保险的价值型成长战略都坚持了十多年,乃至二十多年的时间。“一个企业的成长,三年决定生死,五年打下基础,八年站稳脚跟,十年小有品牌,二十年才能成长为参天大树。”陈东升所说。

再如付永进担任国华人寿总经理达十多年,截至2018年12月31日,国华人寿总资产1707.79亿元,营业收入300.76亿元;实现净利润20.55亿元。这家中型寿险公司的保费收入保持稳定增长。在总裁付永进看来,这更多地意味着一种长期思维。“从公司成立的第一天起,我就在思考公司十年之后会怎么样。”

对于股东而言,当对险企的经营成果不满意,对高管不信任,也许换管理层很简单,很直接。但是却可能让前期的试错和战略探索、坚持都成为沉没成本,新管理层下,否定过去,一切从头开始,是最容易的,最讨喜的方式。

如何才能确保不折腾

首先股东要尊重保险运营规律。保险的特点是长期经营、稳健发展,保障为先。股东对这一点要有清醒的意识。他们要看到,保险企业有自己的成长与盈利规律和时间,它有自己的投入阶段,也有自己的外部环境周期与监管边界,而不能将险企作为摇钱树,或者作为可以迅速壮大的资本平台。它们不仅仅要付出资本、精力、资源,更要付出耐心,甚至某些时候,后者比前者更为宝贵。

股东必须尊重专业,尊重管理层的经营思路,给管理层以试错的空间。“对于一颗小树,如果你不给它空间,如何长成大树。”

其次,股东和管理层要进行高频度的沟通,不断形成共识,平衡二者的预期,这样才能够建设信任关系。一位合资险企的高管甚至每周都要和外方股东电话沟通。“这样才能够确保大家观念与信息的同步,从而为公司战略提供包容而稳定的环境。”

除此外,要建立良好而规范的公司治理结构,才能确保管理层和股东的密切协作,才能保证战略的定力。“公司治理是公司的生命之本,决定公司能够活多久,公司长期战略的制定和有效实施,得益于规范的公司治理和公司文化,公司治理和公司文化又受制于股权结构。好的公司治理能够实现公司的长治久安。”华泰保险集团董事长兼CEO 王梓木说。

“从全球公司经验看,好的公司治理保证公司战略发展的稳定性。”恒安标准人寿前董事长杰瑞•格林斯通说。

郑重声明:保险超市网发布此信息的目的在于传播更多信息,与本站立场无关。

保险网,保险超市,保险中介,互联网保险,网上买保险,网上保险超市,保险新闻,保险资讯
保险超市网
保险网,保险超市,保险中介,互联网保险,网上买保险,网上保险超市,保险新闻,保险资讯

发表评论

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: