险企大变革年代,勿以一时业绩论英雄_保险超市_互联网保险

2020-04-1100:10:34 发表评论 23 次浏览
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中国银行保险报网讯【记者 赵辉】

每年这个时候,都是保险公司年报集中披露的时候,可谓几家欢喜,几家愁,有的业绩突出,风光无限;有的业绩惨淡,灰头土脸。前者高管频频参加各种媒体活动,志得意满,被媒体所吹捧;后者则深居简出,低调如尘埃,避媒体还怕来不及。

更有业内好事者,会将业绩好的打上成功者标签,将业绩差的打上失败者标签。其实大可不必。业绩虽然重要,在某种意义上也体现了经营成果和努力,但跨越更长的历史阶段,从企业的永续经营看,某一时点的业绩无法说明企业的战略布局与转型情况,只是冰山一角。否则我们就以偏概全,陷入了光环效应。

不以一时业绩论英雄

保险企业的经营是一个长期,永续的过程,尤其是寿险产品。它的业绩往往是个积累的过程,所谓多年之后的果,往往来自于多年前的因。如国华人寿总裁付永进所说,“虽然一开始,我没有想到过,会担任十年以上的总裁。但是我不会按照短期思维来考虑公司的发展。如果是后者,经营行为就会扭曲变形。我今天乘到的凉,归因于以前栽的树。即使我乘不到凉了,也愿意去栽树,这才是一个合格、称职的管理者。”

我们看到一些公司的业绩不尽如人意,但是我们往往忽视了它们所处的阶段,它们的战略规划与节奏。有的可能处于投入阶段:比如一些寿险企业在建立代理人队伍方面的重资加持,在科技方面的巨大投入,都可能会给业绩带来很大压力,让利润表不那么好看;有的可能处于转型阶段,转型必然伴随阵痛,伴随着既有存量的迅速清空,与增量的缓慢堆积:比如,为此华泰人寿2013年全面停售短期高现价趸交产品,提升期交产品的比重,开始回归保障。到2013年底,期交标准保费占比达到了90%。同时,从注重保费规模,到注重内涵价值转变。这种转型解决了公司的可持续发展问题。但是却影响到了彼时保费增长的速度,在当时的寿险市场竞争环境下,掌门人感到了莫大的压力。“有时候,我都不好意思和其他保险公司老总交流,人家一下子增长30%、40%,我这边就增长3%至6%的。”

2015年开始,中国太保产险开始大规模开展业务结构的调整,强化风险选择,实施相匹配的资源投放机制,改善业务组合的品质,让公司实现从保单管理到风险管理,对于劣质业务予以坚决剔除,同时加强理赔管理,释放利润空间,通过三管齐下,有力推动了业务结构的调整和优化。在战略转型中,中国太保产险主动收缩业务,发展速度开始下降,市场份额也出现了一定的下滑,董事长顾越承受了巨大的压力。“很多媒体可能聚焦在营业收入、市场份额这些显性的内容上,一些投资者也比较关注这些方面。”面对压力,顾越的回答就是一句“扛过来”,他说:“做企业的负责人要有战略定力,没有这种定力,很容易在这个转型的过程中出现动摇和反复,那就麻烦了。”

大变革年代

“在这个大变革的商业时代,领导者不能对短期业绩过于执着,而要谋划未来之路。”

目前保险业正处于大变革的时代,原有的固态、稳定的产业形态正以越来越快的速度溶解,当磐石溶解,构成产业的基地正成为流沙。

保险业正面临新的竞争规则。从寿险业而言,传统的人口红利、增员驱动走向科技驱动,管理驱动、服务驱动等,从线下为王,到线上与线下的融合;从财险业看,正从车险向非车,从规模渠道,渠道驱动,到生态驱动,科技驱动转型,无论产险和寿险都面临着跨界互联网巨头的颠覆威胁,面临着综合金融模式与外资巨头的高压竞争。这一切所带来的震荡极为剧烈,远远超出以往。

原有的增长动力和模式正在枯竭,新动力和新模式在探索、试验和兴起。尤其是疫情的影响下,更大的变革势在必行。转型正成为常态。

看业绩,更要看转型

事实,一些看似业绩不理想的,有可能在转型中,憋大招,蓄势发力,而这往往是以牺牲当前的业绩为代价。因为转型就意味着对于原有增长动能的逐步放弃,而将希望押到羽翼尚显稚嫩的新动能之上。比如从人海战术到科技驱动,从粗放增长到精细化管理。这种切换不可避免地出现业务流失与保费承压。

比如2019年,中国平安寿险新业务保费减少112亿元。代理人数量也有所下降,月均代理人数量由2018年的132万下降至120万,降幅为9.1%。但这背后却是平安对于传统增员驱动和粗放式增长模式的改革。马明哲表示,“从前年开始我们发现,寿险市场发生很大变化,包括市场环境、消费者需求等都在变化,原来传统模式逐渐不适应新的环境市场和需求变化。又比如虽然平安寿险代理人收入是市场平均水平的两倍,但随着薪酬不断提升,从未来三五年来看代理人收入还需要提升。所以我们酝酿了两到三年的时间去研究推动寿险改革,这是改革的初衷。”事实上,近些年来,平安一直在淡化开门红计划。

再如3月23日,中国太保发布2019年年度业绩。2019年,太保寿险实现保险业务收入2125.14亿元,同比增长5.0%,依然保持了一定的正增长。这主要得益于续期业务拉动——续期业务增速11.5%。但新业务价值同比减少9.3%至245.97亿元。

新业务价值的下滑与转型中的代理人渠道改革有关。从去年中国太保明确提出在代理人渠道“清虚”:培养“核心人力”、“顶尖绩优”和“新生代”三类队伍,同时借助科技赋能推动代理人渠道转型。这些动作的结果在财报中有所体现:2019年月均营销员人数同比下滑6.7%至79.0万人。

而事实,有的公司业绩亮眼,除了年度策略得当外,还离不开多年前的转型红利。尤其是寿险业务,今天的业务表现,很大程度上来自于续期保费,而续期保费则来自于多年前的新单业务。拿德华安顾总经理殷晓松的话说,就是“把坑挖浅点”。“做个险就是先要挖个坑再填座山,它不是短期存续的产品,必然会有较长的盈利期。”

再如财险业,今天的高光时刻也往往来自于多年前的业务结构调整与管理变革。2013年,中国大地保险还陷于承保亏损、人事动荡、高管流失之中。在行业一度的粗放式增长大潮下,激烈的费用竞争中,大地被裹挟前行,这家创立十年之久的财险公司日益步履维艰,市场份额不断下滑,人心涣散。

2014年,总经理陈勇针对多年粗放式增长带来的亏损局面,果断启动车险精细化改革,提出了“找控引”策略,即:把目标客户找出来,把垃圾业务淘汰和优化,通过服务资源配置,吸引优质客户。

经过五年转型路,大地才开始呈现出强劲的增长态势,进入上升通道。承保利润和保费收入增长率连续五年优于市场平均水平。

事实上,转型往往有着很长的滞后期,它的成效要在若干年后显现,而它不可避免体现在对业绩的牺牲。当然科技等基础投入也有滞后期,也有对业绩的牺牲。所以一时的业绩好坏不是衡量企业实践与价值的标准。

“我喜欢下围棋,它锻炼战略思维,下棋的时候,你不能就一个局部做纠缠,有时候你局部取得了胜利,但是整盘棋却输掉了。反之亦然。”“从公司的发展来看,也是如此,到什么时候就要做什么事,而不要急躁冒进。”“我一般是跨越几年来看今天战略的。”一位保险公司掌门人告诉我。

变革时代,如何放下一时业绩得失

乱花渐欲迷人眼。在资本市场和股东的压力下,在媒体的审视与关注下,能够真正在业绩得失之前保持镇定,从容进行战略转型与布局的领导者不多。这需要强大的战略定力。如大家保险总经理徐敬惠所说,“行业的外部环境是不断发展变化的,保险业要加快高质量发展,就要与时俱进地推动转型升级。但转型本身具有长期性、持续性的特点,难以一蹴而就,只有始终保持战略定力、久久为功,才能成功实现新旧动能转换,提升发展的质量和效益。”

还要有战略前瞻性,穿透业绩,看到未来。心中有地图,才能从容布局。“国际上一些成功的公司,其秘诀是始终比别人多想一步,这个提前量某种意义上就意味着竞争优势。所以对我来说,最重要的事情,是思考我们下一步怎么走。”“我喜欢摄影,摄影中取景很重要,如果胸中没有全局,就取不好景。而就商业而言,没有远方,就做不好当下。”中国太保产险董事长顾越告诉我们。2015年开始,在顾越领导下,中国太保产险开始大规模开展业务结构的调整和优化。在战略转型中,中国太保产险主动收缩业务,发展速度开始下降,市场份额也出现了一定的下滑,但是中国太保产险坚持完成了转型。综合成本率从2015年的99.8%下降到2016年的99.2%,再下降到2017年6月的98.7%。到2019年,综合成本率降至98.3%。

当然,还要能够与股东进行良好的沟通,形成合理的股东预期,创造外部人和,减少自己的压力。“无论是资本市场,还是股东,都紧盯着你当下的业务增长和利润增长。这使得我们每天都在为短期效益而奔波,很难有时间和精力进行创新。尤其创新有可能失败,更可能影响我们的短期效益。所以关键是与股东进行深入沟通,塑造他们合理的预期。”一位险企掌门人说。

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