打造科技与业务共振型组织_保险网_互联网保险

2020-01-0223:59:26 发表评论 1 次浏览
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打造科技与业务共振型组织中国银行保险报网讯【记者 赵辉】“让科学技术成为第一生产力。”一位领先的产险巨头在今年明确提

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中国银行保险报网讯【记者 赵辉】

“让科学技术成为第一生产力。”一位领先的产险巨头在今年明确提出。随着保险科技的迅猛发展,这两年,打造科技驱动型险企已经成为诸多保险公司们谋求未来,发力转型的方向。

但是在用科技赋能保险价值链过程中,保险公司发现,科技与业务往往存在两张皮的问题。科技人员与业务人员之间缺少相互的沟通、理解、信任,更缺少有机而紧密的协作。结果业务人员抱怨科技人员不了解业务需求,而科技人员则抱怨业务人员不考虑技术能力和条件。这大大制约了险企的科技化之路。于是乎,不是好的技术被束之高阁,就是业务的实际痛点和需求难以满足,科技驱动就成为了空中楼阁。

这种问题根源在于这两个群体立场,视野的差异。为了解决这一问题,关键是在组织上进行变革和调整,实现业务与科技的共振。这已经成为一些险企发力的方向。

在平安产险,你会看到这样有趣的景象:业务人员会和科技人员一起办公,业务人员的需求会直接告诉科技人员,然后科技团队快速做原型、快速上系统,迅速迭代和改进,合作过程敏捷而高效。

在平安产险,实现这种与前端业务融合的敏捷模式,经历了一个过程。早期设立了系统需求分析师,把业务人员的业务需求转为IT需求,来与科技人员(如开发人员、测试人员等)衔接。后来,设立了业务分析师和需求分析师两个岗位共同工作。再到后来,为了提升效率,实现端到端的需求分析,就将两者合二为一,建立了产品经理岗。产品经理可以在科技中心,也可以在业务部门,通盘考虑要实现什么业务目标、解决什么业务痛点,然后调动各个部门相关人员一起来达成目标。

“就是要让每一个人不仅只关注自身的职责,而是要站在企业的视角致力于实现终极愿景‘让客户满意’,当这种观念形成了之后,企业中的每个人就能打破专业、层级局限,在工作方向和工作目标上保持高度一致,积极贡献自身的想法促成整体目标达成,日常的沟通和执行效率自然成倍提升”。一位平安产险的高管说到。

平安产险推动科技与业务融合的枢纽是产品经理。事实上,在很多险企,产品经理制都成为解决业务与科技脱节问题的有效方法。在这种情况下,业务成为科技的牵引力。

例如,有的互联网保险企业以产品经理牵头产品的整个链条,从前端互联网生态的需求挖掘、产品研发、费率设计、系统对接,与第三方平台签订协议,到后面的核保、理赔等环节。传统的保险公司内设部门现在全部放到外围,包括系统和精算部门等等,作为产品经理的支持部门。

“在传统保险公司,销售人员就像拿着步枪的士兵,指挥官指到哪里,他们就冲到哪里,他们更多地像单兵作战,以人多取胜。而在我们公司,完全没有销售人员。我们的产品经理一个人牵引一个信息化部队。虽然只有一个人,但是他可以指挥后边强大的导弹部队进行远程打击。”一位险企老总说。

当然在此过程中,科技部门要想赢得业务部门的重视,需要迅速做出成效,从而吸引业务部门进行更大的资源投入。

2015年,中国平安首席科学家肖京带领团队开发平安脑时。整个团队在智能化方面几乎是从零起步。从一些金融企业的人工智能平台不同,平安脑的设计思路是建立一个深度学习,自主成长的智能平台。

他坦言做平安脑最大的挑战是业务部门的信任。“平安每个业务部门的绩效压力很大,但是他们不知道人工智能是否能够真正帮助到他,所以你要快速证明你的价值,让别人信任你。这也是我们为什么在做整体规划时,不严格遵循着上面三个阶段做,而是同步进行,因为人家等不了你那么久。我们只有分轻重缓急,寻找更容易的应用突破口,比如人脸识别,这一块数据比较多,技术相对成熟,也有很多知识图谱和业务化案例,所以可以迅速转化为应用;再如智能定损,图像识别技术当时也比较成熟,平安有海量数据,也能快速解决业务痛点,这些就是我们的切入口。”“只有先创造价值,才能够得到业务部门的支持。”他说。

除了采用产品经理制外,有的险企科技部门将业务部门作为互联网用户,通过小步快跑,迅速迭代的方式,满足用户需求。对于德华安顾人寿领导层而言,个险数字化最主要的方面就是将代理人的展业、服务、成长与管理向线上迁移。

出单作为代理人线上化的一个起点,代理人效率的瓶颈,成为个险数字化的突破口,也成了德华安顾人寿数字化事业部推出的代理人移动端的第一个功能。

据德华安顾人寿主管数字化的总经理助理肖萍透露,最初在济南试点推行在线出单功能时,代理人不太接受,几个月都没能在线出单。

怎么办?负责个险代理人数字化的王妮深入基层代理人中,收集了大量反馈,发现由于开发者不了解个险代理人作业情况,原有设计的出单流程和实际流程偏差很大。“很不好用。”

王妮后来就出单流程改造写了一篇邮件,反馈给开发团队,并带领团队重新捋了一遍整个流程。王妮后来成立了一个群,选了一些比较支持数字化,业绩较为突出的代理人加入其中。然后让他们不断地测试出单等移动应用,反馈修改意见。就这样,在半年里经过了多个版本的迭代,实现了顺畅的出单流程。

这个过程中,德华安顾人寿还通过总小二体系,设置专人,与代理人互动,一方面在线上教代理人使用数字化应用,另一方面反馈代理人需求,协调IT等部门进行改进。“我们只有服务好代理人用户,才能够让他们真正服务好客户,这是个服务链。”

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